联发科技董事长蔡明介:CEO最重要的四件事



  CEO的决策不是普通的决策,团队决策看起来似乎比较好,但却忘了团队决策得到八十分,其中有九十分的人被拉下来了,这个人就可能是CEO。为什么CEO会被拉下来?因为团队决策有平均化的倾向。
所以CEO是主灵魂,他形塑这个组织,他的意见还是最重要。不管是战时还是平时,团队不对了,他都要调整。
我记得麦肯锡研究提到,当决策讨论有关键主要意见(dominance factor)时,应该把它列出来,关键主要意见优于共识决定,这部分是对的;但如果今天高阶团队在谈事情的时候,还在说“我有个人利益”、“我不愿意冒风险”的话,基本上是公司文化的问题。
专业的公司,这种事情应该有一个机制把这种东西给去除。
彼得·杜拉克(Peter Drucker)谈决策,有些看法蛮不错的。我只提一点,团队决策最重要一点是要听反对意见。他说:“如果没有反对意见,不要做决策。”
或是像杰克·威尔许(Jack Welch,奇异集团前任执行长)讲激辩(robust dialgue),就是说,什么事情,要直截了当,不要说有后面的意图,如果是团队决策,尽量把事情摊出来讲,透明化。如果该反对就反对。
虽然一个人是比平均好,这在数学上是对的,但决策是脑力激荡的过程,并不是一个人或团队平均的数学问题,我觉得是一个沟通决策机制。
团队想法拿出来,CEO做决定。假如团队是五人,中间讨论过程说不定是二对二,那CEO只是基于他综合的,做最好的、做一个他认为最负责的判断,这样而已。
现在问题来了,个人决策,常常有很多偏见,每个人对于过去的成功,有自己的解读,常常会将过去经验用在目前的决策,这是偏见的来源,所以CEO决策时只能尽量避免。照彼得·杜拉克的想法,他并不反对偏见。他说,决策之前先要有观点,但在做决策的过程之中,你要针对你的观点,一个一个去查证。
为什么共识讨论,就是拿出观点,这是CEO决策很难的地方,他做的决策要能够说服。美国人沟通都是直接,但中国人沟通大半比较间接,有隐藏的意图。
这方面我是完全按照彼得·杜拉克的想法,怎么样透明化?把事情端出来,大家取舍。如果每次CEO都照自己的意思去做,高阶团队就会想,那我为什么要提意见?
对科技业来说,环境在改变,科技在改变,到底怎么去适应?尤其在重要典范移转的时候。
最近《哈佛商业评论》写了一个CEO从彼得·杜拉克得到最重要的几件事:
第一,如何定义有意义的外部,例如,科技的改变,什么是威胁,什么是机会?
第二,随时重新定义你的经营范畴,IBM或惠普等成功企业一直都在做的事。
第三,长、短期的平衡。
第四,彻底实现公司的价值观。
就像卖基金的经理人都会说,过去绩效,不保证未来收益,对CEO来说,最大的挑战是,过去成功的方法,未来不一定保证成功。CEO就是做这四件事情而已。
所以,公司决策还是CEO重要,高阶团队只是提供意见,利用团队间的充分对谈,避免CEO偏见,再加上CEO的苦思,才能做出最佳决策。(
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